strategic management

Cerita Kesaktian Brand Apple

2
1 month ago
by arifswa in ,

Studi kasus pemasaran kali ini masih seputar penyelenggaraan salah satu trade show di bidang elektronik konsumer terbesar, yaitu Consumer Electronics Show (CES) 2012 di Las Vegas, Nevada, Amerika Serikat. Tulisan sebelumnya bercerita tentang “Cara Sony Mengoptimalkan Kehadirannya di CES 2012”.  Kali ini kita akan mencoba memahami bagaimana Apple bisa merebut perhatian dalam gelaran sebesar CES tanpa kehadiran formal dalam acara tersebut. Salah satu di antara banyak cerita lain tentang kekuatan brand Apple.

Pameran elektronik konsumer ini diikuti oleh lebih dari 2.700 perusahaan dari industri yang beragam. Tidak heran penyelenggara mengklaimnya sebagai pameran teknologi elektronik konsumer terbesar di dunia. Walaupun banyak pameran lain yang menjadi pesaing dalam memberi pengaruhnya dalam industri terkait, antara lain Electronic Entertainment Expo di Los Angeles, Amerika Serikat, Mobile World Congress di Barcelona, Spanyol atau CeBIT di Hannover, Jerman. Tetapi ada 1 pemain besar dunia yang tidak hadir, yaitu Apple.

Tetapi kalau kita lihat hasil studi dari Webtrends pada gelaran CES tahun sebelumnya, Apple masuk menjadi 6 besar dalam brand yang paling banyak dibicarakan di media online – atau dikenal dengan istilah buzz – terkait gelaran CES. Padahal seperti tahun-tahun sebelumnya, Apple tidak hadir dalam acara tersebut. Berurutan, enam besar tersebut adalah Samsung, Google, Microsoft, Motorola, Sony dan Apple. Semuanya hadir secara resmi, kecuali Apple.

Hebatnya lagi, biasanya banyak partisipan yang berlomba-lomba mengumumkan produk baru unggulannya. Tetapi brand Apple tetap bisa merebut perhatian di tengah banjirnya informasi. Pada tahun 2011, CES dibanjiri oleh produk PC tablet dan ponsel pintar. Tetapi buzz tentang Apple tetap mampu mengimbangi sistem operasi Android. Webtrends menyebut angka Android : Apple = 51:49, walaupun masih untuk kemenangan Android yang hadir melalui berbagai macam pabrikan. Tetapi bisa kita lihat selisihnya tidaklah signifikan. Seperti kita tahu, Apple menjadi pionir dalam kategori PC tablet melalui iPad, dan masuk ke kategori ponsel pintar melalui iPhone. Seakan-akan apa pun jenis PC tablet yang diluncurkan atau dipresentasikan di CES akan langsung dibandingkan dengan Apple iPad. Demikian juga dengan ponsel pintar, akan banyak yang mencoba membandingkannya dengan Apple iPhone. Bahkan bila dibandingkan antara semua brand terkait (bukan berdasarkan sistem operasi), Apple berada di urutan pertama baik di kategori PC tablet maupun ponsel pintar. Di kategori PC tablet, Apple iPad merebut 18,1% buzz disusul Motorola dan Microsoft. Untuk ponsel pintar, Apple iPhone merebut 47,6% buzz disusul Sony Ericsson Xperia dan Windows Phone.

Semua itu tidak akan terjadi tanpa kekuatan sebuah brand. Menurut Interbrand, pada tahun 2011 brand value dari Apple menunjukkan pertumbuhan paling tinggi, mencapai 58%. Menurut WPP Plc dalam liputan bloomberg.com pada Mei 2011, disebutkan brand value Apple mencapai US$ 153 milyar, melampaui Google dan IBM.

Mungkin ini menjadi salah satu alasan bagi Apple untuk lebih memilih mengadakan sendiri acara peluncuran produknya daripada memilih menggunakan pameran. Pada CES 2012 ini, penyelenggara juga mendapatkan tantangan dari Microsoft. Microsoft mengumumkan bahwa tahun ini adalah tahun terakhir keikursertaannya di CES. Microsoft memutuskan untuk tidak hadir secara resmi dalam CES tahun 2013.

Tetapi bukan berarti Apple mengecilkan arti pameran besar tersebut. Seperti dilaporkan situs gizmodo.com, Apple dikabarkan menerjunkan sampai dengan 250 karyawannya untuk mengamati dinamika industri dan persaingan di CES 2012. Pameran seperti ini bukanlah hanya sebuah event untuk mempertemukan produsen dan calon pembeli. Pengunjungnya akan beragam dari calon pembeli, investor, pengamat teknologi atau industri terkait, pemerintah atau regulator, para jurnalis atau bahkan event organizer yang ingin melakukan studi banding. Interaksi berbagai pihak ini membuat manfaat sebuah pameran sangat beragam, mulai dari mencari pembeli, mencari mitra bisnis, mencari investor dan mencari informasi dalam proses memahami dinamika persaingan atau mencari ide inovasi. Dengan kekuatan brand sekuat sekarang Apple lebih memilih untuk fokus mencari informasi daripada hadir secara resmi dan memamerkan berbagai produk dan inovasinya.

Berapa Biaya untuk Membangun Sebuah Brand?

2
3 months ago
by arifswa in

Istilah brand berawal dari tanda yang dibuat menggunakan besi panas untuk menandai hewan ternak guna membedakannya dari hewan ternak milik orang lain. Brand kini berkembang, menunjukkan kepribadian sebuah produk, layanan atau organisasi. Tetapi masih seperti awal istilah brand yang digunakan untuk membedakan ternak, maka brand dalam marketing tetap dekat dengan fungsinya sebagai pembeda. Brand harus mampu menunjukkan diferensiasi. Brand juga harus mampu menjadi relevan dengan target pasarnya, karena dituntut mampu mewakili positioning di benak target pasarnya.

Brand yang kuat akan mampu menjadi mesin pertumbuhan sebuah organisasi. Dalam sebuah laporan pada tahun 2008, sebuah research agency Millward Brown Optimor, menyatakan brand value dari Coca Cola mencapai USD 58,2 miliar, tumbuh 17% dari tahun sebelumnya. Silakan coba hitung nilai tersebut ke dalam satuan rupiah. Pada waktu itu Coca Cola menempati posisi keempat di belakang Google, GE dan Microsoft.

Dua paragraf di atas mestinya cukup untuk sedikit menggambarkan bagaimana pentingnya brand dalam marketing. Lalu berapa biaya membangun sebuah brand? Pertanyaan ini muncul di benak setelah mendengar pernyataan dalam sebuah diskusi, “… brand sama dengan cost”. Tentu saja jawabannya bisa sangat bervariasi, tergantung kepada berbagai macam kondisi yang dipengaruhi lingkungan industri, target pasar sampai dengan strategic objective dan skala dari suatu produk, layanan atau organisasi. Hal tersebut juga tergantung bagaimana sudut pandang yang digunakan. Bisa saja sesederhana membayar beberapa ribu rupiah untuk memesan stempel di tukang stempel kaki lima atau membayar miliaran rupiah kepada konsultan branding untuk sebuah perusahaan berskala nasional.

Sebagai gambaran, berikut ini ada sebuah riset yang dirilis di graphicdesignblog.org pada tahun 2010. Riset tersebut mengungkap biaya yang dikeluarkan oleh beberapa perusahaan multinasional dalam proses rebranding. Lingkupnya bukan hanya dalam proses mengubah logo. Tetapi lingkup yang dimaksud lebih luas, termasuk di dalamnya proses komunikasi pemasaran yang dilakukan. Proses rebranding sangat memerlukan komunikasi pemasaran yang kuat karena biasanya merupakan desain ulang pada positioning atau diferensiasi. Dalam laporan tersebut, Pepsi dikatakan memerlukan  sekitar 1 juta dolar dalam proses rebranding. BBC One menghabiskan 1,2 juta poundsterling, ANZ:  15 juta dolar, Accenture: 100 juta dolar. Biaya paling tinggi dicatatkan oleh BP (British Petroleum), yaitu sebesar 136 juta poundsterling.

Tetapi berapa pun biaya yang dikeluarkan, biaya tersebut adalah sebuah investasi jangka panjang. Brand adalah intangible asset. Membangun sebuah brand adalah sebuah proses yang berkelanjutan, yang tidak bisa dipisahkan dengan proses membangun keunggulan kompetitif. Komunikasi pemasaran yang hingar bingar dari sebuah brand tidak akan efektif dalam jangka panjang bila tidak ada usaha yang kontinu dalam mempertahankan dan mengembangkan diferensiasi dan inovasi untuk membangun keunggulan kompetitif. Awareness dari target pasar yang tinggi tidak akan berarti banyak bila diferensiasi dan relevansinya mulai tergerus, seperti studi kasus pemasaran: “Belajar dari Masalah Brand Nokia”.

Brand yang sangat dikenal bukanlah brand yang sehat apabila kualitasnya tidak mampu memenuhi tuntutan atau harapan dari target pasar, yang akan memberikan banyak masalah bagi organisasi. Brand yang benar-benar mewakili diferensiasi, relevansi dan kualitas akan mampu menjadi kepribadian dari produk, layanan atau organisasi. Tetapi komunikasi brand yang tidak diimbangi dengan kualitas yang dijanjikan akan hanya menjadi sebuah stempel yang mungkin saja dikenal tetapi tidak mempunyai nilai di mata target pasarnya. Brand bukanlah sekedar logo atau stempel. Itulah sebabnya Coca Cola mempunyai brand value yang luar biasa. Android, sebuah brand yang berusia muda, sering kita lihat tampil dalam berbagai bentuk dan warna. Walaupun logo Android tampil dalam berbagai bentuk, tetapi tidak mengurangi nilai brand tersebut di mata target pasarnya. Tetapi di sisi yang lain, TVRI sangat dikenal oleh masyarakat Indonesia, tetapi mulai ditinggalkan oleh para pemirsa televisi.

Karena membangun brand adalah proses berkelanjutan yang tidak terpisahkan dalam proses membangun keunggulan kompetitif, maka selain sudut pandang finansial, banyak harga tersembunyi yang perlu kita perhatikan. Kurangnya menjaga kualitas, sebetulnya mempunyai konsekuensi harga yang harus ditanggung karena akan mengurangi nilai dari sebuah brand.

Mendulang Profit Sekaligus Mengentaskan Kemiskinan

2
3 months ago
by arifswa in ,

Studi kasus pemasaran kali ini ditulis untuk turut memeriahkan Hari Blogger Nasional tahun ini, tanggal 27 Oktober 2011. Bermula dari pemikiran, apa yang bisa saya tulis untuk bisa sedikit berkontribusi melalui blog yang fokus pada tema studi kasus pemasaran dan inovasi di http://kopicoklat.com.

Sangat membanggakan saat membaca ulasan bangkitnya kelas menengah di Indonesia, menurut ekonom Faisal Basri. GDP (Gross Domestic Product) Indonesia sebesar $ 3.000 per capita pun diprediksi akan terlampaui pada tahun 2011. Jumlah populasi kelas menengah terus membengkak seiring pertumbuhan ekonomi di Indonesia. Kondisi ini membawa pengaruh semakin larisnya berbagai produk yang selama ini masuk dalam kategori barang kebutuhan sekunder. Bahkan barang-barang mewah juga semakin terjangkau, karena volume penjualan yang semakin tinggi.

Lebih menggugah hati lagi saat membaca Entrepreneur Boom-nya mas Yuswohady, yang merupakan kelanjutan dari fenomena Consumer 3000 yang juga dikenalkan oleh mas Yuswohady. Consumer 3000 adalah istilah untuk menggambarkan kelas menengah yang mempunyai pendapatan di atas GDP per capita $ 3000. Dengan adanya lonjakan kelas menengah, diharapkan enterpreneurship di Indonesia semakin berkembang. Lebih banyak lagi kelas menengah yang memutuskan untuk mengembangkan diri menjadi entrepreneur. Hal ini didukung oleh karakter kelas menengah yang pada umumnya memiliki aset modal yang memadai, berwawasan luas, knowldgeable dan melek teknologi.

Tetapi kenyataannya di balik pertumbuhan kelas menengah, masih ada 31 juta penduduk Indonesia yang hidup di bawah garis kemiskinan menurut data Bank Dunia. Bahkan sekitar 4 milyar penduduk dunia hidup dengan pendapatan di bawah $2 per hari. Yang cukup menyedihkan, gap atau jurang antara kaya dan miskin di Indonesia ternyata semakin lebar.

Jadi di balik menggairahnya pasar domestik dengan adanya lonjakan kelas menengah, apakah tidak ada peluang di segmen pasar yang berada di bawah garis kemiskinan? Menurut C. K. Prahalad dalam bukunya “The Fortune at the Bottom of the Pyramid”, terdapat peluang besar bagi banyak pelaku usaha bila menggarap pasar ini dengan benar. Selain menguntungkan, menggarap pasar di segmen ini juga akan memberi nilai tambah yang luar biasa bagi pengentasan kemiskinan. Kuncinya adalah kemitraan yang sinergi antara pelaku usaha,  pemerintah, berbagai organisasi kemasyarakatan dan masyarakat di segmen ini. Tetapi memang, untuk bisa menghasilkan keuntungan di pasar ini menuntut sebuah perusahaan yang menggarapnya untuk berinovasi, mulai dari model bisnis, teknologi, pengembangan produk dan yang paling penting adalah mengubah mindset.

Mindset yang penting dalam pengentasan kemiskinan adalah sudut pandang bahwa masyarakat miskin bukanlah beban tetapi lebih sebagai sumber daya. Sumber daya manusia yang menurut C.K. Prahalad juga berpotensi sebagai entrepreneur yang tangguh dan kreatif. Benarkah sudut pandang ini? Coba kita tengok bagaimana Grameen Bank yang digagas oleh pemenang Nobel Perdamaian 2006, M. Yunus. Grameen Bank berhasil mengentaskan kemiskinan pada banyak keluarga di Bangladesh dengan mengembangkan model bisnis inovatif dalam produk kredit mikro. Kredit mikro tersebut didesain dalam bentuk yang tepat untuk target marketnya, yaitu masyarakat yang hidup di bawah garis kemiskinan. Kredit diberikan tanpa perlu adanya jaminan seperti layaknya produk kredit mikro perbankan pada umumnya.  Pinjaman diberikan secara selektif kepada kelompok perempuan produktif yang ber status sosial miskin. Kredit mikro ini berhasil mengembangkan entrepreneurship di kalangan kelompok perempuan berstatus sosial miskin, dan akhirnya berkontribusi besar dalam mengentaskan keluarga mereka dari kemiskinan. Masih banyak lagi contoh yang disampaikan Prahalad dalam buku “The Fortune at the Bottom of the Pyramid”.

Jadi di balik pertumbuhan Consumer 3000 dengan daya beli yang naik dan harapan lonjakan para entrepreneur dari kalangan kelas menengah, terdapat peluang besar naiknya daya beli dan bangkitnya entrepreneurship dari masyarakat yang saat ini masih berada di bawah garis kemiskinan. Pemerintah harus mampu menjadi fasilitator dan katalisator dalam proses kemitraan yang sinergis dengan sektor swasta dan berbagai lembaga kemasyarakatan untuk mengubah mindset seperti di atas. Perubahan mindset tersebut diharapkan mampu membangkitkan inovasi di berbagai perusahaan untuk menggarap segmen ini dan sekaligus berkontribusi dalam pengentasan kemiskinan di Indonesia. Bagaimana dengan UKM (Usaha Kecil Menengah)? Peluang inovasi di UKM selalu terbuka, juga dalam kaitannya dalam menggarap segmen pasar ini (baca: “Jalan Terbuka Lebar untuk Inovasi oleh UKM”). Apalagi UKM mestinya lebih dekat dengan segmen pasar ini dibandingkan perusahaan berskala besar.

Bagaimana menurut Anda? Ada pemikiran tentang pengentasan kemiskinan di Indonesia dan peran serta sektor swasta dan juga pemerintah? Please share with us di blog studi kasus pemasaran Indonesia dan internasional http://kopicoklat.com.

Jalan Terbuka Lebar untuk Inovasi oleh UKM

1
4 months ago
by arifswa in

Tulisan studi kasus pemasaran kali ini ditulis setelah pada hari ini (26/09/2011), Inc. Magazine merilis sebuah artikel yang berisi tantangan. Tantangan tersebut ditujukan untuk segmen Usaha Kecil dan Menengah (UKM): “A Challenge to the Small Business Image”. Dari hasil survey University of Chicago Booth School of Business, hanya 5% – 6% UKM yang mendaftarkan paten, copyright atau trademark dalaam 5 tahun pertama. Bahkan 80% pemilik UKM menyatakan tidak berniat berinovasi dengan mengembangkan teknologi atau proses baru.

Survey ini memang dilakukan terhadap UKM di Amerika Serikat dan sayangnya saya tidak menemukan referensi mengenai survey mengenai inovasi UKM di Indonesia. Ada yang mau membantu berbagi informasi? Tetapi Bappenas mengemukakan bahwa diakui daya saing UKM Indonesia masih rendah dibandingkan UKM di kawasan regional Asia Pasifik. Bahkan di bawah negara-negara ASEAN, seperti Thailand, Malaysia atau Philippines. Apalagi pemerintah Cina dikabarkan akan meningkatkan fokusnya kepada UKM. Menurut survey Doing Business 2011 versi International Finance Corporation (IFC), peringkat daya saing UKM Indonesia turun. Hal ini dirilis oleh kantor berita Antara di antaranews.com. Daya saing sangat erat kaitannya dengan inovasi. Proses inovasi adalah bentuk daya saing yang berkelanjutan, karena berlandaskan pada transformasi.

Kemudian, apa hambatan dalam proses berinovasi di UKM? Silakan sebut berbagai macam sebabnya, mulai dari tingkat pengetahuan dan ketrampilan sampai iklim usaha . Tetapi yang hampir pasti selalu dikeluhkan sebagai hambatan atau tantangan adalah sumber daya, terutama dari sisi keuangan. Tetapi tantangan yang mendasar adalah fokus terhadap proses inovasi itu sendiri. Dengan asumsi yang terus bertahan bahwa inovasi membutuhkan sumber daya yang besar, maka bisa saja UKM memalingkan diri dari fokus dan upaya dalam proses inovasi. Menyerah sebelum berperang. Terbukti dari hasil survey di atas.

Kemudian saya teringat akan istilah Elegant Solutions yang digagas oleh Matthew E. May. Coba perhatikan data ini. Toyota berhasil mengimplementasikan 1 juta ide tiap tahun, berarti sekitar 3.000 ide per harinya. Jadi sumber inovasi ini dihasilkan bukan dari kemampuan finansial Toyota yang hebat. Tetapi sumbernya adalah fokus dan kedisiplinan Toyota dalam menjalankan proses berinovasi, yang dilakukan oleh semua jajaran di organisasi tanpa kecuali. Menghasilkan ide perbaikan sekecil apa pun selalu dimotivasi dan dihargai. Inilah jalan awal dari proses inovasi Toyota yang sering menjadi panutan di berbagai organisasi di seluruh dunia.

Inovasi jangan dipandang sebagai sesuatu yang megah dan mewah, sebuah solusi yang memecahkan masalah besar dengan cara yang luar biasa sehingga menguras sumber daya yang sangat banyak. Inovasi bukanlah hasil super team yang hanya berisikan orang-orang pilihan yang brilian di dalam suatu organisasi. Inovasi tidaklah selalu melibatkan teknologi super canggih. Inovasi lebih merupakan solusi pada masalah-masalah yang nyata yang dihadapi setiap hari. Proses yang menuntut setiap orang tanpa kecuali untuk berperan serta. Seperti studi kasus pada Toyota di atas. Perbaikan yang berkelanjutan, hari demi hari. Ide demi ide. Sedikit demi sedikit. Kekuatan dalam sebuah kesederhanaan. Angka 3.000 implementasi ide per hari di Toyota adalah angka yang fantastis. Tetapi dengan pemahaman tersebut angka tersebut bukanlah mustahil. Istilah disruptive innovation adalah sesuatu yang mewah, tetapi hanya bisa dihasilkan dari kedisiplinan pada continuous innovation. Oleh karena itu lingkungan kondusif harus dibentuk dengan dipimpin oleh keteladanan para leader dalam mengambil resiko dan disiplin berinovasi.

Seperti pada konsep elegant solutions, merujuk kepada solusi yang optimal yang dicapai dengan usaha dan sumber daya yang minimal. Konsep yang memberi inspirasi bagi UKM bahwa kekuatan finansial bukanlah suatu hambatan. Mungkinkah elegant solutions hadir dalam kehidupan yang nyata di dalam organisasi? Asumsi dan belief yang berkembang dan selalu kita dengar adalah solusi = sumber daya besar, yang membuat rintangan di dalam pikiran kita. Rintangan yang kita bangun sendiri. Tetapi organisasi seperti Toyota telah membuktikannya. Sebuah penelitian tentang inovasi yang saya lakukan pada tahun 2008 – 2009 juga menunjukkan bahwa masalah besar bukan pada kekuatan finansial yang diperlukan. Masalah utama adalah pada keteladanan dan kurangnya pendekatan inovasi kesisteman yang disiplin.

Lalu, bagaimana mencapai dan menemukan elegant solutions? Dari berbagai studi dan penelitian yang saya lakukan pada tahun 2008 – 2009 tersebut, salah satu pendekatan yang efektif adalah systems thinking. Systems thinking adalah pendekatan pemecahan masalah yang didahului dengan identifikasi masalah secara komprehensif. Memperhatikan dinamika berbagai faktor yang terlibat yang saling mempengaruhi dalam suatu sistem. Sehingga solusi yang dihasilkan akan mampu menyelesaikan inti atau sumber permasalahan dengan tepat. Solusi yang tidak harus rumit, tetapi efektif. Saya juga akan coba membahas systems thinking dalam beberapa posting selanjutnya di blog ini. Karena saya secara pribadi juga sangat tertarik dan mencoba menerapkannya dalam berbagai masalah. Anda juga penasaran dan tertarik? Mari berbagi, dan berdialog dan menunjukkan bahwa UKM Indonesia juga mampu berinovasi dan meningkatkan daya saing di level global. Bagaimana menurut pendapat Anda, mampukah UKM Indonesia berinovasi, dan bagaimana seharusnya peran pemerintah dalam menumbuhkan inovasi di UKM. Please share with us di blog studi kasus pemasaran Indonesia dan internasional ini: http://kopicoklat.com.

Google Plus: Valuing Failure

0
6 months ago
by arifswa in

Studi kasus pemasaran Google Plus atau Google+ memang sangat menarik dan berliku. Banyak cara untuk menceritakannya. Jadi mohon maaf apabila posting kali ini agak lebih panjang dari biasanya. Baiklah, kita coba mulai penelusuran jalan berliku ini pada bulan Mei 2010. Saat itu Google mengakui salah satu kegagalannya. Hal yang jarang kita temui dalam komunikasi perusahaan yang lain. Bagaimana dengan perusahaan atau organisasi Anda? Secara spesifik, saat itu Google mengakui kekurangannya dalam pengembangan social networking atau jejaring sosial. Pengakuan ini terungkap dalam surat rekrutasi untuk posisi “Head of Social”. Cuplikan dari sebagian kalimat dalam surat tersebut yang dirilis computerworld.com adalah “…as Google knows it is late on this front and is appropriately humble about it. In Google’s view, conceptually, there are two ways to tackle social…”.

Orkut, jejaring sosial yang dirilis tahun 2004 belum memenuhi ambisi Google. Orkut hanya cukup populer di Brazil dan India, tetapi justru kurang berhasil di negara asalnya, Amerika Serikat. Salah satu sebab yang diungkapkan Marissa Mayer (Vice President of Location and Local Services Google) di techcrunch.com adalah keterlambatan mereka mengantisipasi lonjakan jumlah pengguna pada awal peluncurannya. Orkut sempat mencapai beberapa juta pengguna dalam beberapa hari, tetapi kemudian terhambat karena koneksi ke situs Orkut menjadi terganggu.

Bulan Mei 2009, proyek Google Wave meluncur, sebuah media kolaborasi online. Media ini menjanjikan cara baru dalam berkomunikasi secara online. Para penggunanya dapat berkomunikasi dan berkolaborasi dalam suatu percakapan atau dengan dokumen dengan berbagai macam format, termasuk teks, foto, video, peta, dan sebagainya. Tetapi layanan ini akhirnya diputuskan untuk dihentikan pada tanggal 4 Agustus 2010. Mengapa Google Wave juga gagal? Simak ulasannya di “Belajar dari Wafatnya Google Wave”.

Kegagalan Google dalam jejaring sosial sempat memicu spekulasi adanya rencana akuisisi terhadap Twitter pada tahun 2009. Apakah mereka jera mengembangkan sendiri jejaring sosialnya? Ternyata tidak! Mereka mencoba bangkit  melalui Google Buzz pada tahun 2010. Layanan yang terintegrasi dengan gmail ini menyediakan media bagi penggunanya untuk berbagi posting berupa antara lain: status updates, link, foto, video dan komentar. Layanan ini sebenarnya memiliki salah satu karakteristik dasar yang mirip dengan Google+. Penggunanya dapat memilih bagaimana mereka akan berbagi post, baik secara publik maupun dalam beberapa grup tertentu. Tetapi Google Buzz belum berhasil menunjukkan diferensiasinya kepada para pengguna jejaring sosial. Apalagi layanan ini terintegrasi dengan Twitter. Sehingga sebagian besar isinya sama dengan timeline Twitter dari penggunanya. Kondisi ini justru mengurangi orisinalitas isinya. Sehingga tidak cukup alasan yang tepat bagi pengguna Facebook atau Twitter untuk beralih atau menambahkan Google Buzz dalam aktivitas social medianya. Belum lagi adanya masalah kekhawatiran adanya aplikasi di dalamnya yang berpotensi menganggu privasi para penggunanya.

Tetapi Google belum menyerah. Mereka harus berbuat sesuatu dan berhasil dalam jejaring sosial ini. Pengaruh jejaring sosial sudah semakin menekan Google yang terlebih dahulu dikenal dengan mesin pencarinya. Menurut analis trafik Hitwise, pada Desember 2010, trafik ke jejaring sosial telah melampaui trafik ke mesin pencari. Pencarian melalui jejaring sosial juga makin populer.

Akhirnya pada penghujung bulan Juni 2011, proyek Google+ (http://plus.google.com) diperkenalkan melalui sebuah field trial untuk pengguna terbatas. Kemudian mulai terbuka untuk umum pada 7 Juli 2011. Bulan Juli 2011 diberitakan Google+ berhasil mencapai 20 juta pengguna dan 25 juta pengunjung situsnya. Menurut mashable.com, angka ini menjunjukkan pertumbuhan yang lebih cepat dibandingkan Facebook, Twitter atau Myspace pada periode awal peluncurannya.

Belajar dari kegagalan sebelumnya, kali ini jejaring sosial ini menunjukkan diferensiasinya. Google juga tampak mulai menangkap keinginan pengguna jejaring sosial dan kekurangan dari jejaring sosial yang ada, terutama Facebook dan Twitter. Akhir-akhir ini pengguna Facebook mulai merasa kesulitan dalam menemukan pertemanan yang otentik. Euforia menambah jumlah teman pada awal bergabung dengan Facebook menyebabkan jumlah teman yang sangat banyak. Tetapi berlakulah paradoks, pada suatu kondisi yang berlebih, mulai muncul kelangkaan. Pertemanan yang otentik mulai langka saat jumlah teman di jejaring sosial mulai berlebih. Pada kondisi inilah “Circles” dalam Google+ menjadi solusi. “Circles” memberi fasilitas bagi pengguna mengatur kontak menjadi kelompok tertentu untuk berbagi. Uniknya orang yang dikelompokkan dalam “Circles” tersebut tidak bisa melihat nama yang digunakan oleh pembuat atau pemilik “Circles”. Jejaring sosial ini juga tidak memerlukan persetujuan apabila pengguna ingin menambahkan teman, kenalan atau orang lain dalam “Circles”. Nilai lebih dibandingkan Facebook yang fokus pada proses persetujuan, dan Twitter yang fokus pada konsep following.

Pengguna Facebook juga mulai terganggu dengan berbagai macam iklan. Baik iklan resmi yang biasanya tampil di sisi kanan, maupun melalui teman-temannya yang di-tag dalam posting iklan di “Wall” dari para pengiklan. Akhir-akhir ini juga mulai marak pembajakan akun pengguna yang digunakan untuk mengiklankan berbagai macam produk. Dan Google+ pun tampil bersih dari segala jenis iklan.

Kemudahan melakukan video chat melalui difasilitasi dengan “Hangouts”. Pertumbuhan pengguna ponsel pintar ditangkap melalui kemudahan instant messaging melalui aplikasi di ponsel dengan fasilitas “Huddle”. Fasilitas “Sparks” membantu pengguna dalam melakukan pencarian terintegrasi terhadap topik yang akan dibagi melalui media ini. Berbagi foto dan video pun didukung oleh fasilitas “Instant Uploads”. Tetapi walaupun fasilitas yang disediakan cukup lengkap, tetapi kemudahan penggunaannya tetap dijaga dengan baik. Mereka tidak mengulangi kesalahan yang terjadi pada kompleksitas penggunaan Google Wave.

Indikasi keberhasilan layanan ini mulai terbayang. Persistensi Google dalam mengembangkan jejaring sosial melalui jalan yang berliku didukung oleh kemampuan organisasi ini untuk terus belajar. Kemampuannya menghargai kegagalan menjadi salah satu penopang kebangkitannya setelah gagal dengan Orkut, Google Wave dan Google Buzz. Valuing Failure memang menjadi salah satu faktor penting dalam budaya organisasi dalam membentuk manajemen inovasi yang andal, seperti hasil riset yang saya lakukan pada tahun 2008-2009. Sebuah teladan yang juga ditunjukkan oleh Thomas Edison dalam “Keistimewaan Kucing dalam Bisnis: A Tribute to Thomas Edison”.

Bagaimana menurut Anda, apakah keunggulan lain dari Google+ atau apa faktor lain yang menjadi kunci keberhasilan sistem inovasi di Google? Benarkah Google+ akan berhasil? Please share with us@ http://kopicoklat.com dan bersama belajar marketing melalui studi kasus pemasaran Indonesia dan internasional.

Borders Runtuh Karena Serangan Ebooks? Pikirkan Lagi!

0
6 months ago
by arifswa in

Borders adalah jaringan retail toko buku dan musik yang berbasis di Michigan, Amerika Serikat. Selama ini Borders adalah jaringan toko buku terbesar kedua di Amerika Serikat, di belakang pemimpin pasar: Barnes & Nobles. Tetapi keadaan semakin tidak menguntungkan pada 5 tahun terakhir. Setelah tahun 2006, jaringan toko buku yang diakuisisi oleh Kmart pada tahun 1992 ini tidak pernah lagi mampu lagi membukukan laba. Pada Februari 2011, mereka mengumumkan segera menutup 226 tokonya di Amerika Serikat. Puncaknya, pada bulan Juli 2011, mereka memutuskan untuk secara bertahap menutup seluruh tokonya. Pada waktu itu masih terdapat 399 toko.

Berbagai ulasan di beberapa media segera mengkaitkan runtuhnya jaringan toko buku ini pada melonjaknya popularitas ebook. Popularitas ebook pada tahun 2010 memang semakin meroket, antara lain dibantu oleh pertumbuhan penjualan PC Tablet yang pesat. Penjualan PC Tablet semakin populer, terutama Apple iPad dan berbagai jenis PC Tablet berbasis sistem operasi Google Android. Sebelum PC Tablet populer, Amazon telah membentuk ekosistem ebook dengan meluncurkan perangkat e-reader bertajuk Kindle pada tahun 2007. Ekosistem ini semakin memudahkan pelanggan Amazon mengakses lebih dari 950.000 judul ebook. Barnes & Nobles segera merespons dengan merilis e-reader yang mereka beri nama Nook pada tahun 2009. Nook menggunakan system operasi Android. Borders dinilai terlambat beraliansi dengan Kobo dalam membentuk ekosistem penjualan ebook-nya yang baru dimulai pada bulan Juli 2010.

Tetapi kita coba lihat studi kasus pemasaran ini dengan lebih dalam. Pertumbuhan penjualan ebook dari AAP (Association of American Publishers) pada tahun 2010 memang tumbuh luar biasa, 164,4%. Penjualan Audio Book juga naik pesat, 56,7%. Di sisi yang lain, penjualan buku cetak hanya tumbuh 3,6% dan penjualan pada bulan Desember hanya naik tidak lebih dari 2,5%. Data ini bisa digunakan untuk menyalahkan ebook sebagai sebab runtuhnya Borders. Tetapi ternyata volume penjualan ebook masih 8,3% dari pasar penjualan buku tahun 2010. Ternyata pasar masih didominasi oleh buku dalam versi cetak. Amazon boleh mengklaim bahwa penjualan ebooknya telah melampaui penjualan buku hardcover. Dari setiap 100 penjualan buku hardcover, Amazon berhasil menjual 143 ebook. Tetapi ebook yang dijual Amazon, menurut davidweedmark.com banyak yang merupakan ebook gratis. Banyak juga yang hanya merupakan semacam brosur atau summary. Banyak ebook yang diberikan gratis, untuk mempromosikan buku dalam versi cetaknya.

Jadi apa yang meruntuhkan Borders di luar keterlambatannya dalam menyikapi pertumbuhan dan peran ebook? Terdapat beberapa informasi yang berguna dalam studi kasus pemasaran ini. Pertama, Borders tidak mengelola tokonya dengan optimal dalam menyikapi perubahan lingkungan industri. Pada tahun 2000-an Borders menyediakan bagian yang luas untuk penjualan CD dan DVD di tokonya. Padahal distribusi musik dalam bentuk CD dan DVD mulai tergerus oleh format digital yang lebih fleksibel. Popularitas iPod yang mulai dipasarakan pada tahun 2001 yang diikuti pertumbuhan mp3 player lain dan berbagai ponsel dengan fitur pemutar musik digital mempercepat penurunan penjualan musik dalam format CD dan DVD. Respon dari Borders juga sangat tidak efektif, antara lain dengan menyediakan counter download musik digital di tokonya. Tentu saja pelanggan lebih memilih download musik dari rumah atau dari gadget-nya sendiri dibandingkan harus download di lokasi toko Borders. Pengelolaan toko yang kurang optimal juga disampaikan beberapa penulis ternama di Amerika Serikat, antara lain Larry Correia dan John Brown. Banyak penulis buku yang merasa tidak didukung oleh toko Borders saat mengadakan event penandatanganan buku. Padahal event seperti ini bisa mendongkrak penjualan, karena penjualan buku yang ditandatangani langsung oleh penulisnya mempunyai nilai lebih bagi pembacanya. Bahkan dikatakan bahwa Borders adalah satu-satunya jaringan toko buku yang tidak memesan tambahan buku kepada penerbit pada saat event penandatanganan buku langsung oleh penulisnya. Dari beberapa pendapat para pelanggannya, jumlah persediaan buku best-seller di toko buku Borders jauh lebih sedikit dibandingkan toko buku yang lain, terutama Barnes & Nobles. Hal ini berpotensi menyebabkan mereka kehilangan banyak peluang. Stock di toko Borders dinilai lebih banyak didominasi oleh buku yang kurang populer dengan tingkat penjualan yang rendah. Siklus penjualan di toko mereka menjadi melambat.

Kedua, Borders kurang sigap dalam menyikapi pertumbuhan model bisnis penjualan buku online. Berbeda dengan pesaing terdekatnya, Barnes & Nobles, Borders memilih untuk menyerahkan penjualan buku melalui saluran online kepada raksasa online retail: Amazon mulai tahun 2000. Bahkan pada tahun 2002 toko Borders justru menjadi tempat alternatif bagi pembeli buku di Amazon untuk mengambil buku yang telah dibelinya melalui pembelian online di Amazon.com.  Tentu saja ini justru memperkuat posisi Amazon, apalagi Amazon mempunyai akses langsung ke customer base Borders. Hal ini akhirnya disadari oleh Borders dan menghentikan kerjasama dengan Amazon tersebut pada tahun 2008. Keputusan yang terlambat?

Ketiga, ekspansi yang agresif dengan format toko yang besar dan luas, yang mencapai puncaknya pada tahun 2003 dengan 1.249 toko. Format toko yang besar dan luas ini tetap dipertahankan walaupun tingkat penjualan yang terus menurun. Hal ini membuat operasinya menjadi tidak efiesien dan memberikan beban yang besar dalam bisnisnya.

Dari ketiga informasi tersebut, ditambah kondisi bahwa Borders terlambat mengantisipasi pertumbuhan ebook, tampak bahwa semuanya merepresentasikan bagaimana Borders kurang cepat dan tepat mengantisipasi perubahan lingkungan industrinya. Kenyataan ini jauh lebih kompleks daripada menyalahkan ebook sebagai sebab keruntuhannya. Bagaimana menurut Anda? Please share with us@ http://kopicoklat.com dan bersama belajar marketing melalui studi kasus pemasaran Indonesia dan internasional.

Go to Top